Peut-on prôner la différence tout en imposant qu’aucune tête ne dépasse ? A priori antinomique, c’est pourtant la « philosophie » élaborée par TUI Travel Plc, qui consiste à développer des concepts « maison » uniques, en pariant qu’ils vont plaire sur tous les marchés (lire page 12). Le géant du tourisme segmente les clients, non par spécificité nationale, mais par affinité comportementale. Pourquoi une famille française n’aurait-elle pas les mêmes attentes qu’un foyer scandinave à l’heure de réserver une semaine dans un hôtel-aqualude ? Quitte à faire fi de la (prétendue ?) exigence de francophonie. TUI Travel voit là une occasion de mutualiser les coûts et de financer l’innovation, pour maîtriser des produits exclusifs, originaux, différenciants, et donc commercialisables à des tarifs plus élevés. Mais développer de la niche de niche, du style de l’hôtel-pour-amoureux-de-la nature-qui-ne-veut-pas-être-enquiquiné-par-les-enfants-et-dort-dans-des-draps-violets, ne s’amortit que sur un public globalisé. Une façon de surfer sur un nouvel « entre soi », celui de l’ultrasegmentation à vocation internationale. À Londres, siège de TUI Travel Plc, on en a soupé des soi-disant particularités du marché français, quand les pertes se comptent depuis des années par dizaines de millions d’euros… Du coup, Marmara et Nouvelles Frontières vont devoir composer (en partie) avec les mêmes produits que leurs collègues des autres filiales européennes (dont certaines, comme la Grande-Bretagne, cartonnent même en temps de crise) mais avec une offre différente de celle des concurrents. À ce jeu-là, les compagnies de croisières et le Club Med s’en sortent plutôt pas mal, y compris dans l’Hexagone. Et puis c’est tout !