« Je ne crois pas a la diversification couteuse. »

> Si l’on parle des lignes régulières, oui sans aucun doute, mais pas en ce qui concerne le tourisme en autocar. Force est de constater, à travers nos chiffres, qu’il n’y a pas de progression sensible sur ce marché du tourisme.

> Pas pour moi, c’est un apport de nouveaux clients, ce sont de nouveaux marchés qui ne demandent qu’à s’ouvrir et à se développer, avec une concurrence qui est en train de se stabiliser, puisqu’on est déjà passé de 5 à 3 opérateurs. On ne peut pas parler de perturbation, puisque le développement se fait avec les acteurs du marché. Le groupe Salaün fait tourner 14 autocars en affrètement Ouibus sur plusieurs lignes. Je constate une montée régulière des remplissages, même si on n’échappe pas à une évidente saisonnalité et si les débuts de semaine sont plus difficiles à remplir. C’est une évolution logique du marché, qui échappe en plus à la complexité de la délégation de service public. La mise en place de ces nouvelles lignes est une excellente chose, car elle donne envie de voyager en autocar à de nouveaux clients avec une image positive pour tout le secteur, car les véhicules sont modernes et très bien équipés. Il reste à régler un problème de taille qui est l’absence de vraies gares routières dignement équipées dans de trop nombreuses villes.

> Non, ce ne seront jamais de vrais circuits de découverte touristique. Pour cela il faudrait des guides accompagnateurs et une organisation plus sophistiquée, dont le ramassage des clients en porte à porte. C’est cela qui fait la force des circuits touristiques en autocar. Je considère cette évolution davantage comme de la désintermédiation pour proposer un combiné hôtel + transport en autocar. Cela pourra intéresser une certaine forme de clientèle qui n’a pas le même besoin d’être accompagnée.

> Le circuit en autocar n’est pas un produit « bon marché », nos circuits 8 jours en Alsace, sur la Côte d’Azur sont plus chers qu’un voyage de 12 jours en Thaïlande. Et malheureusement, c’est si vrai que nous perdons régulièrement des clients sur cette programmation française qui a fait les belles années du tourisme de groupe. Les composantes d’un circuit en autocar sont difficiles à faire baisser et il n’est pas question de vendre hors prix de revient. C’est bien pour cela que nous avons opté pour une stratégie plus haut de gamme, avec une flotte de véhicules Royal Class, qui sont positionnés pour la saison en Norvège ou en Italie. Nous avons fait le choix de la valeur ajoutée, avec une offre spécifique, autour des capitales ou des grandes métropoles touristiques comme Oslo, Malaga, Lisbonne, Rome. Ce sont des circuits qui fonctionnent bien.

> Si, bien sûr, nous avons fait des expériences dans le passé avec des superpromotions, des prix cassés sur des destinations Espagne, Italie et Portugal, avec un voyage de nuit dans des autocars très confortables, mais ils ne se vendaient pas mieux que le reste de la production. La clientèle a évolué et se dirige plus naturellement vers des produits assez chers et de qualité.

> C’est une opportunité pour les groupes déjà constitués ou préconstitués, c’est beaucoup plus compliqué pour le GIR. Cela reste un développement marginal, car il touche des petits volumes et implique une commercialisation plus difficile. Nous menons toujours une réflexion sur le sujet mais elle est loin d’être aboutie et honnêtement je n’y crois que modérément.

> Le développement de parts de marché est un objectif prioritaire. Les acquisitions ont davantage été une suite d’opportunités qu’un choix délibéré. Etant localisé, presque, à l’extrême Ouest de la France, notre développement a emprunté les grands axes pour toucher une plus large clientèle, vers Paris, le Nord, l’Est et la vallée du Rhône. Le premier objectif était d’être un leader incontesté sur notre territoire d’origine, la Bretagne, où la concurrence était sérieuse avec des entreprises reconnues comme National Tours, que nous avons fini par reprendre en 2007. Nous avons entamé progressivement une série d’acquisitions de nos confrères, en commençant par les Voyages Savina en 1984, puis les Autocars Douguet en 1990, d’autres ont suivi après le rachat de National Tours, avec la volonté de couvrir de plus en plus le territoire: Tourocéan, Frémont, Perrin, Hervé, Jollivet, Pauli dans l’Est, Var Voyages Services à Toulon. Il est certain que nous sommes désormais le premier opérateur autocariste français, d’une part par le nombre de cars que le groupe possède, et aussi à travers les affrètements d’autres autocars auprès de confrères pour assurer les circuits. En cela, j’ai suivi l’exemple de Terrien, un organisateur de voyages haut de gamme en autocar, qui n’avait qu’une flotte de 4 véhicules en propre, mais qui en faisait tourner une vingtaine en haute saison. Nous l’avons d’ailleurs repris en 2007.

> Nous devons faire des investissements très lourds. Un autocar de grand tourisme, avec le minimum d’équipements requis aujourd’hui, revient autour de 300 000 euros minimum. On atteint assez vite le chiffre de 600 000 euros pour des véhicules à deux étages de très grand confort avec écran vidéo individuel. Avec la saisonnalité qui nous est quasiment imposée, il faut amortir les coûts d’opération et l’investissement sur 200 jours dans l’année. C’est ce qui justifie qu’on ne peut pas rouler en dessous du prix de revient et que la montée en gamme est la seule alternative possible à mes yeux.

> Comme je l’ai dit précédemment, le voyage bon marché est un autre métier. Quand nous avions une filiale parisienne Standing Euro Tours qui travaillait notamment sur le marché japonais, nous avons essayé de faire des prix plus bas, notamment après la crise, mais j’ai vite arrêté par peur aussi de dégrader le produit et notre image. Le chiffre d’affaires supplémentaire n’en valait pas la chandelle.

> Les banques nous suivent car elles connaissent l’entreprise et savent que l’activité de tour-operating offre une rentabilité suffisante pour qu’elles ne courent aucun risque. Les autres partenaires financiers potentiels, fonds d’investissement ou institutionnels, ne se présentent pas à nous et, à ce jour, le besoin de leur intervention ne s’est pas posé. Nous pouvons tout à fait continuer les investissements dans les autocars avec l’appui de nos banques et des sociétés de crédit-bail.

> Pour vous montrer à quel point le modèle économique a évolué au cours des années, il faut considérer que sur 220 millions d’euros de chiffre d’affaires à ce jour, le tourisme en autocar, l’activité qui est dans notre ADN depuis la création de Salaün Evasion en 1986, ne représente plus que 8 %. Les 92 % restants sont issus du tour-operating – initié au début des années 90 – et de la distribution de voyages, de notre réseau d’agences, qui est le troisième métier du groupe.

> Il est avant tout très pragmatique et fondé sur quelques évidences simples. Le tourisme en autocar est un secteur difficile à la rentabilité plus complexe. Il doit s’appuyer sur une activité solide et rémunératrice comme le tour-operating et bénéficier d’une distribution nationale et pas seulement régionale. C’est dans cette logique que s’est développé le groupe avec une rationalisation progressive des entités pour éviter de multiplier les marques. Grâce à notre poids, nous pouvons peser dans les négociations et les référencements avec les grands réseaux nationaux, et nous disposons en plus de notre propre réseau d’agences de 124 points de vente à ce jour: France + Belgique. Tout cela est cohérent et rentable. Je ne crois pas à la diversification coûteuse.

> Pour ce qui est du tourisme en autocar, nous privilégions les prestations haut de gamme, avec nos Royal Class, des véhicules où le client a de la place, où il pourra rester des heures dans un grand confort. Notre production est motivée par la valeur ajoutée et la rencontre avec une clientèle la plus large possible. Nous ne cherchons pas à faire des « coups », mais des produits pérennes qui peuvent fidéliser la clientèle. Cela n’empêche pas de vouloir faire la démonstration de notre savoir-faire, de mettre en vitrine des produits exceptionnels. C’est le cas avec les trois voyages déjà réalisés entre Brest, Paris et Vladivostok, à 16 000 euros la place, qui ont réuni 85 clients en 3 départs. Nous allons en programmer un autre en 2018. Même si cela reste confidentiel dans la production, c’est intéressant pour notre image et la médiatisation de la marque. Nous réfléchissons à d’autres circuits exceptionnels, comme un Paris-Moscou-Pékin. La célébration de la Révolution d’Octobre est un engagement naturel dès lors que nous sommes déjà le 1^er TO sur la Russie. Il fallait proposer quelque chose d’original et d’innovant pour marquer notre présence. Je reviens à cette notion fondamentale à mes yeux, le pragmatisme: il n’est pas question de dépenser une énergie considérable, d’engager des moyens complexes sur de simples opérations médiatiques. Il faut que les produits, même exceptionnels, aient leur place dans notre catalogue, qu’ils « fonctionnent » auprès de la clientèle.

> Nous avons revendu notre société parisienne Standing Euro Tours, alors nous ne sommes plus directement concernés. Je pense que mes confrères sur place vont en profiter et que nous serons peut-être amenés à faire quelques groupes à ces occasions. Globalement, c’est une très bonne chose pour Paris et pour la France.

140 autocars et minicars

3 sociétés d’autocars

125 agences de voyages en propriété

+ de 3 200 points de vente distribuent en France et en Belgique les voyages organisés par le Groupe Salaün

+ de 215 000 clients en 2016

220 millions d’euros chiffre d’affaires consolidé 2016

+ de 650 collaborateurs

Plusieurs structures de tour-operating et de réceptifs en Espagne, Italie, Russie, Inde, Madagascar et Vietnam