La mutation engagée de l’hôtellerie pour les groupes

Depuis des années, les caractéristiques du marché en tant que tel sont restées les mêmes. D’après la dernière étude réalisée pour le Map Pro, deux voyageurs sur trois ont plus de 50 ans et plus de la moitié sont inactifs. Du côté des acteurs du marché, en plus des traditionnels autocaristes, TO généralistes, prestataires hébergeurs et institutionnels, viennent désormais s’ajouter des intermédiaires sous forme de réseaux constitués ou des plateformes Internet, auxquels les clients, comités d’entreprises, associations seniors en groupes constitués prennent l’habitude de s’adresser. Du côté des hôteliers, l’offre s’est structurée. Si les groupes hôteliers ont leur propre division groupes, les hôteliers indépendants ont de plus en plus recours à des réseaux d’intermédiaires ou à des plateformes Internet. Difficile parfois de s’y retrouver pour le client et cela mérite un petit tour d’horizon de l’offre hôtelière et de ses pratiques.

Pour les grands opérateurs comme AccorHotels ou Louvre Hotels Group, l’activité de groupe se traite de manière aussi professionnelle que le reste de l’activité. Chez AccorHotels, l’approche est éclatée entre service marketing, service commercial et service des ventes. « L’activité groupes loisirs en France s’organise au sein de la direction des ventes AccorHotels Services, avec une équipe composée d’une dizaine de collaborateurs dédiés à ce segment de marché. Nos équipes travaillent à la fois pour les acteurs français du secteur, mais également pour faciliter l’hébergement de groupes provenant de l’étranger. Ce pôle d’experts propose des offres de séjour totalement personnalisées (hébergement, restauration, salles si nécessaire), et nous apportons également une solution de réservation de groupes loisirs online à nos principaux partenaires », indique William Cornuault, directeur des ventes grands comptes AccorHotels Services. Tandis que chez Louvre Hotels Group, elle est traitée au sein d’un même département. « Historiquement, nos hôtels ont plutôt une image d’hôtellerie d’affaires, explique Olivier Daurat, directeur du marché groupes chez Louvre Hotels, mais la plupart de nos hôtels remplissent leurs week-ends avec des groupes. » Et même s’il ne dira rien du volume d’activité généré par ce marché, le directeur commercial de LHG ajoute qu’avec ses 900 hôtels répartis sur toute la France, cette clientèle « secondaire » représenterait parfois pour certains hôtels jusqu’à 50 % de leur chiffre d’affaires, essentiellement entre avril et octobre.

Pour bien maîtriser ce marché, le deuxième groupe hôtelier en France et en Europe possède des équipes commerciales dédiées, avec des gestionnaires de grands comptes en France, en Allemagne et jusqu’en Asie: « Un marché très important pour nous compte tenu de la nationalité de notre nouveau propriétaire (Jin Jiang International NDLR) », dit-il. Et pour répondre aux appels intempestifs, une hotline est ouverte 24 heures sur 24, le Group Desk qui dispose d’une palette d’experts à disposition.

Misant sur la réactivité – « une réponse en 24 heures » – et l’adaptabilité – « savoir répondre aux besoins du client, en apportant encore plus de services » –, LHG a modifié ses propositions en jouant sur le service Plus. « Auparavant, les groupes acceptaient plutôt des concessions sur le confort de l’hôtel, mais désormais il faut leur proposer autre chose. Notre objectif prioritaire est de répondre aux besoins des dormeurs », explique encore le directeur.

Certains groupes hôteliers ont adopté un système centralisé à partir du CRS du groupe, comme chez Choice Hotels France. C’est au siège de Brétigny que s’effectuent les négociations avec les prescripteurs. Aux hôteliers franchisés de mettre à jour leurs plannings pour ouvrir les dates disponibles et de prendre en charge la facturation après le séjour. « Dans notre CRS, l’hôtelier a la possibilité de mettre à jour quotidiennement ses tarifs groupes ainsi que ses disponibilités », explique Isabelle Rochelandet, vice-présidente de Choice France, regrettant toutefois l’absence régulière de réactivité de la part des hôteliers. « Le réflexe n’est pas encore suffisamment acquis pour tous », dit-elle.

D’autres réseaux comme la Société Européenne d’Hôtellerie (SEH), la plus grande coopérative hôtelière européenne, se sont adaptés très vite au marché groupe, mettant en place les outils nécessaires pour répondre aux attentes du client. Le programme de fidélité « groupe » est l’un des éléments qui ont fortement dynamisé le marché, chaque réservation donnant droit à un chèque de 20 € par nuit, à utiliser dans n’importe quel hôtel SEH (Qualys-Hotel, Inter-Hotel, Ptit-Déj-Hotel ou Relais du Silence), en France comme à l’étranger, valable aussi bien sur l’hôtel que sur la restauration. « Et nous allons faire encore plus fort en 2017 », explique Mattéo Dell’Oro, directeur du département groupes. « Comme ce sera l’année des 50 ans d’Inter-Hotel, nous faisons une offre spéciale à 50 € qui s’ajoutera aux 20 € pour tout groupe confirmé », ajoute-t-il. Si l’on rajoute l’édition d’une charte d’accueil en douze points pour les hôtels et la brochure spéciale « packages » regroupant les circuits proposés par les vingt-deux hôteliers ayant obtenu leur habilitation groupes, on comprend que l’activité soit importante pour le réseau. Pour son responsable, cela représenterait même 50 % du chiffre d’affaires de la centrale de réservation. « C’est un marché en forte croissance », explique Mattéo Dell’Oro. « En 2016, notre chiffre d’affaires groupes a même augmenté de 13 % malgré la crise en France, essentiellement sur les marchés méditerranéens. »

Les réseaux hôteliers plus « régionaux » se sont adaptés à leur manière à ce marché mettant en avant leurs propres spécificités. Brit Hotel, par exemple, travaille le segment groupes depuis longtemps. Avec 2,5 M€, ce marché représente même un tiers du chiffre d’affaires global. « C’est un point très fort de notre activité », explique Guy Gérault, directeur général de Brit Hotel. « Nous avons même créé un site Internet dédié », ajoute-t-il. Plus proches du terrain, les hôtels ont appris à accueillir au mieux cette clientèle de plus en plus exigeante. Et ils peuvent s’appuyer sur un atout de taille, la restauration: « Nous mettons l’accent sur la qualité de notre restauration, mettant en avant nos produits frais et locaux », explique-t-il encore. Un atout certain pour ce réseau qui se développe à grande vitesse et qui de 115 hôtels à fin 2016 passera à 120 fin février.

Un professionnalisme que pourrait lui envier Contact Hôtel, un réseau d’hôtels 2-3* répartis dans toute la France, mais dont la présence du tourisme de groupe reste encore embryonnaire. Thibaut Simonet, hôtelier et administrateur en précise la raison: « La capacité moyenne des hôtels entre 20 et 22 chambres est souvent trop petite. Pourtant des solutions devraient être avancées lors de la mise en place du nouveau Plan Stratégique en cours de finalisation ». Présenté en mars lors de la prochaine élection du conseil d’administration, et devant s’étaler sur cinq ans entre 2017 et 2022, le marché groupes devrait être un axe fort de la stratégie du nouveau président: « Nous avons déjà réfléchi à la problématique et nous sommes fin prêts pour devenir un acteur important de ce secteur », ajoute cet hôtelier dynamique.

Jouant le rôle d’intermédiaires, certains acteurs sont vite devenus incontournables. C’est le cas du réseau Hotels & Resto Groupes, un exemple typique. Animé par Jean-Baptiste Philippe, un ancien hôtelier qui a monté ce groupement il y a déjà 14 ans, le réseau Hôtels & Resto Groupes fonctionne avec une clientèle fidèle, un fichier de 380 hôtels, du 2 au 4*, indépendants comme hôtels affiliés à des chaînes pour lesquels il active ses propres contacts, autocaristes et prestataires groupes. Il utilise son site Internet comme un premier outil d’information, sur lequel il recueille les demandes clients, mais il organise aussi régulièrement des workshops et salons régionaux où il met en relation hôteliers, autocaristes et clients organisateurs. « Ce sont des opérations qui ont un vrai succès car elles conjuguent communication et business. Nous les organisons plusieurs fois dans l’année », explique-t-il.

Parallèlement Jean-Baptiste Philippe édite une brochure globale qu’il tire à 6 000 exemplaires et une brochure spécifique « circuits groupes » qu’il édite à 4 000 exemplaires. Cette seule organisation lui permet de traiter avec sa petite équipe environ 6 000 demandes de groupes par an.

Enfin, comment ne pas parler de plateformes numériques dans un monde où tout est désormais digital? Créé il y a quatre ans, Groupcorner a vite trouvé son créneau: « Nous apportons une vraie valeur ajoutée car nous simplifions la vie de nos clients, en leur permettant de trouver rapidement leur hôtel sans passer par d’innombrables moteurs de recherche, tout en facilitant la prise de décisions (en supprimant les allers et retours de mails). Le modèle est simple. Lorsque le client fait une demande sur notre site, nous le rappelons immédiatement pour étudier sa demande, la qualifier, en termes de tarifs, de type d’hôtels et de prestations, avant de l’envoyer à l’hôtel. De son côté, l’hôtel partenaire propose lui-même ses conditions de contrat, que ce soit en termes de rétrocession ou de mode de paiement (versement des arrhes et délai). Une fois la demande vérifiée avec le client, nous n’intervenons pas dans la transaction », explique Antoine de Corson. « En fait, nous servons juste de conseil et d’interface », tout en se rémunérant à hauteur de 10 % sur la totalité de la prestation, facturée uniquement après le passage du client. « Cela évite les discussions en fonction des no-shows », sourit Antoine de Corson, une solution qui séduit les hôteliers qui ne payent la commission qu’une fois la prestation faite. Groupcorner, qui possède déjà un fichier de plus de 10 000 hôtels en Europe poursuit sa progression: « Au mois de janvier, nous avons traité 1 200 demandes de groupes concernant essentiellement des voyages en Europe, ce qui nous a permis de passer l’année 2016. En effet si Paris a accusé une forte baisse, en revanche, les marchés d’Europe du Sud ont totalement performé ».

Étant donné le peu d’empressement à répondre des grands groupes autocaristes, on ressent que le marché de l’autocar est en pleine interrogation. La patronne d’une petite compagnie résume bien la situation: « Aujourd’hui nous sommes concurrencés par l’avion et le train. Chez nous, l’activité tourisme, qui représente 25 % de notre chiffre d’affaires, s’essouffle et nous voyons bien que la demande n’est plus la même », poursuit-elle. « Les cars sont moins remplis qu’auparavant et, pour rentabiliser un voyage, je suis obligée parfois de mettre deux groupes au lieu d’un pour remplir le car, avec le risque d’une cohabitation difficile. Les clients pour rentabiliser leur séjour réservent désormais beaucoup de prestations sur Internet. Alors qu’ils achetaient auparavant un voyage, ils ne réservent plus que l’autocar. Pour rentabiliser cette activité tourisme, il faudrait pouvoir vendre des billets d’avion, mais ça ne m’intéresse pas car ce que je veux surtout, c’est faire rouler mes autocars », reconnaît-elle. Par ailleurs, fonctionnant en effectif réduit, elle avoue tout faire toute seule, qu’il s’agisse de chercher les clients, trouver les hébergements, envoyer les devis et faire signer les contrats, « Alors forcément, nous sommes beaucoup moins concurrentiels que les agences spécialisées dont les tarifs sont bien mieux négociés. Sans compter le temps passé à discuter le moindre point de détail, comme la gratuité des nuitées pour les chauffeurs, souvent remise en question, et les commissions que certains hôtels versent et d’autres pas. C’est très hétéroclite. D’un côté, heureusement qu’il y a Internet pour nous faciliter aussi le travail et nous permettre de trouver plus vite un hôtel quand on ne connaît pas une région. Certains sites généralistes aussi nous aident comme Voyager Car », se félicite-t-elle. Portant un regard lucide sur la situation, elle estime que le secteur vit une évolution structurelle. « Il y a quelques années, lorsque je visitais trois clients, je signais pour trois voyages. Aujourd’hui, il me faut faire cinq visites pour signer un seul contrat. »

Qu’ils soient groupes internationaux ou réseaux d’indépendants, la plupart des groupes hôteliers évoquent les mêmes sujets de discussion.

Le prix reste le point fondamental pour l’ensemble des groupes. Ce prix groupe négocié en prix nets, donc assez bas avec une faible marge, est quasiment impossible à modifier en fonction de la conjoncture. Seuls les autocaristes ou les intermédiaires proposent d’appliquer une rémunération à la commission au taux d’environ 10 % sur le prix affiché.

La rapidité des devis à fournir: qu’il s’agisse des grands groupes comme des réseaux, les délais sont en général de 24 heures, au pire de 48 heures. En fonction de la taille du prescripteur, le délai peut aller jusqu’à une semaine, mais c’est très rare.

Le délai de rétrocession: la plupart des réservations groupes se font en fonction du calendrier des tour-opérateurs, soit six mois à l’avance. Le délai de rétrocession demandé par les hôteliers est en général de deux mois à 40 jours minimum avant l’arrivée programmée du groupe. En deçà de ce délai conventionnel, une négociation ponctuelle peut intervenir entre l’hôtelier et le client ou le prestataire intermédiaire.

Les arrhes: tout dépend des bonnes pratiques de l’hôtelier. La pratique habituelle est de réclamer entre 30 et 40 % du devis à J-40 et le solde une semaine avant l’arrivée du groupe pour la plupart.

Les équipements: si certains groupes hôteliers ont élaboré une charte d’accueil évoquant toutes les situations du séjour, les organisateurs de groupes ont des exigences bien particulières désormais incontournables comme l’ascenseur, une restauration de qualité ou encore l’utilisation des espaces collectifs, même tard dans la soirée.

Les sources de conflit: dans le palmarès des réclamations qui peuvent exacerber les relations, les hôteliers mettent souvent en tête les prestations supplémentaires ou les annulations hors délais. C’est la raison pour laquelle certains réseaux ont mis en place un service après-vente, à défaut d’établir un contrat ultra détaillé. D’après la réglementation, c’est celui qui signe la prestation qui doit assumer la résolution du conflit.

Les retours d’expérience: la pratique du retour d’expérience est encore peu utilisée. De fait, peu de partenaires font place aux commentaires clients sur les réseaux sociaux. La plupart du temps, les retours d’expérience se font encore directement soit par téléphone, soit en utilisant le bon vieux questionnaire papier. Ils sont pourtant utiles pour apprécier la réalité de la prestation.