Comme dans les meilleures séries, la défaillance de Thomas Cook France a tenu en haleine la profession pendant des semaines. En exclusivité, Nicolas Delord a raconté à Tour Hebdo comment a été vécue la crise, de l’intérieur.
Emotions, tensions, incompréhensions, suspens mais aussi satisfactions et leçons pour l’avenir…Pour faire comprendre la déflagration qu’a provoquée au sein de Thomas Cook France la chute de sa maison mère le 23 septembre 2019, son ancien président s’est prêté à l’exercice de l’interview.
Avec beaucoup de détermination et de franchise, souhaitant rétablir aussi quelques « erreurs de perception », Nicolas Delord a livré à Tour Hebdo son expérience de cette crise « dantesque », quasi au jour le jour, abordant tous les sujets sans tabou.
En 6 épisodes, Tour hebdo vous fait revivre le plus grand crash du tourisme français…
Épisode 1 : La chute
Le 23 septembre au matin, c’est la douche froide
« Depuis le mois de juin 2019, Thomas Cook France était dans l’attente de la recapitalisation de sa maison-mère. On savait la situation tendue, l’exercice 2018 n’avait pas été bon, les alertes sur résultats s’étaient succédées, le groupe avait annoncé en février 2019 un plan de cession de sa compagnie aérienne. Mais le projet de recapitalisation avec Fosun semblait bien engagé et faisait sens. Nous étions donc confiants.
Les discussions entre actionnaires et investisseurs se sont complexifiées dans les deux semaines précédant le 23 septembre, la garantie de l’Etat britannique était nécessaire pour une rallonge de 200 M€. Deux réunions ont eu lieu le dimanche 22 septembre. Nous, on suivait le feuilleton sans information en interne, en se disant comme tout le monde « Too big to fail ».
Une communication était prévue dans la nuit. Nous nous sommes tous couchés sans savoir. Lorsqu’à 4 heures, nous avons découvert le message de la direction se terminant par « We are no longer a team. Good luck », ça a été la douche froide. »
Une situation catastrophique
« Nous sommes tous arrivés au siège de Clichy aux aurores, le Comex s’est réuni en cellule de crise et là …ça a commencé ! Sachant qu’on avait la responsabilité d’une entreprise employant 777 salariés et qu’on n’avait plus de trésorerie puisqu’avec le système de cash pooling, tout remontait au groupe à Londres.
C’est un peu comme si, tout d’un coup, je m’étais retrouvé commandant de bord d’un gros porteur victime d’une avarie et qu’avec mon équipage nous devions poser l’appareil avec le moins de casse possible. Dans ces cas-là, il faut rester concentré, se focaliser sur l’urgence de la situation. Il y a des priorités. La communication est rare. Pour les passagers, les minutes semblent longues et lorsqu’on finit par prendre la parole, on s’adresse à l’ensemble d’entre eux. Je sais que fournisseurs, partenaires, distributeurs auraient souhaité à ce moment-là être rassurés personnellement, c’était tout simplement impossible. »
Tout gérer en même temps
« Les premiers jours, il a fallu tout gérer en même temps pour protéger l’entreprise et ses salariés. Préparer le dépôt de bilan d’une entreprise de la taille de Thomas Cook France n’est pas une mince affaire et il y avait un enjeu immédiat : éviter la liquidation directe, catastrophique d’un point de vue social. Au regard de notre situation financière, la mise en redressement judiciaire n’était pas gagnée.
Nous l’avons obtenue avec la plus courte période d’observation possible. 22 jours pour la remise d’offres de reprise, c’était serré ! En tant que mandataire social, j’ai mis toute mon énergie pour défendre et obtenir ce redressement judiciaire et poussé un grand ouf lorsqu’il a été acquis sachant que s’ouvrait immédiatement une autre séquence, celle de la préparation de l’offre de reprise par l’équipe managériale.
En parallèle, il y avait encore une autre priorité : s’occuper de rapatrier les 11 000 clients à destination, avec l’aide de l’APST. »
À suivre... Dès demain retrouvez l'épisode 2 "La gestion de la crise" de notre série "L'affaire Thomas Cook France"