A l’occasion de l’inauguration du resort La Palmyre-Atlantique, Anne Browaeys, qui deviendra la nouvelle Directrice générale Marchés Europe – Afrique du Club Med le 1er novembre, a fait le point en exclusivité pour Tour Hebdo sur les forces du groupe et ses propres atouts pour opérer le rebond post crise Covid-19.
Tour Hebdo : Vous venez d’être nommée dans un contexte difficile. Comment avez-vous vécu ces derniers mois au sein du Club Med ?
Anne Browaeys : Ces derniers mois ont été inédits, éprouvants et stimulants. Même si cela peut paraître antinomique. Éprouvants, car la force de la crise que nous avons tous vécu dans le tourisme est gigantesque et qu’elle est liée à une incertitude sur sa durée. Elle est plus longue que ce que nous avions collectivement imaginé au démarrage. Elle terminera comme toute crise. Mais on ne connaît ni le moment où elle terminera, ni la durée de l’impact qu’elle aura eu. A l’opposé, ces mois ont été aussi très stimulants car nous avons pu voir la force du modèle Club Med, notamment avec le succès de notre été. Car il y a, dans notre ADN et dans notre modèle, les éléments qui vont répondre à court terme aux attentes de nos clients. A long terme, nous sommes également convaincus que cela va renforcer la confiance et le lien dans la marque.
T.H. : Pourquoi cette confiance ?
A.B. : Notre modèle s’appuie sur le voyage familial qui va reprendre avant le voyage business. Il repose également sur le haut de gamme qui nous donne la capacité de faire un produit de qualité en temps normal. Et qui, dans le contexte actuel, nous permet d’investir dans le bon équilibre entre les mesures sanitaires et l’expérience. Nous avons par exemple fait des choix de capacité maximum dans nos resorts. Des décisions qui se font au dépend d’une rentabilité court terme mais qui sont indispensables pour offrir à nos équipes et nos clients des conditions sanitaires de très bons niveaux. Nous avons également adapté notre offre, en sachant être dans l’amélioration continue au plus proche des attentes de nos clients sur nos protocoles « Safe together ». Nous avons eu d’emblée de très bons retours. Mais quelques heures plus tard, on a commencé à avoir des questions posées par nos clients sur les réseaux sociaux. Ils nous disaient être rassurés sur le volet sanitaire. Mais ils se posaient la question du maintien de l’expérience Club Med : « Est-ce que ça va toujours être la même expérience ou est-ce qu’on va être dans une ambiance hôpital ? ». A cette lecture, nous avons réagi très vite en se reposant la question de ce qu’était l’essence du Club Med, l’essence de l’expérience client ? Quel était le bon équilibre entre sanitaire et expérience ? Cela a été très stimulant. Et les résultats de l’été, mesurés par notre baromètre de satisfaction client, ont été très positifs. Essayer toujours d’être combatif, en permanence, c’est notre mode de fonctionnement ! Voir comment ce qu’on subit actuellement peut se traduire en une opportunité d’améliorer le Club Med sur le long terme.
T.H. : Et à titre personnel ?
A.B. : Sur le plan personnel, j’ai appris à profiter davantage encore du temps passé avec mes enfants. Différencier la quantité en temps et la qualité. J’ai été comme tous les parents. Un cadre qui avait « plein de boulot », un parent en charge des tâches ménagères et bien sûr un maître d’école aussi ! Tous ces éléments pouvaient amener à perdre le contrôle du temps et à perdre une partie de sa liberté. Mais en fait, j’ai compris que chaque moment était précieux et ne devait pas être subi. J’ai pris plaisir à refaire des jeux de société. C’était du temps choisi. Un temps de qualité…
T.H. : Quelles sont aujourd’hui les valeurs portées par le Club Med qui vont séduire une clientèle fragilisée ?
A.B. : Très tôt, en avril et en mai, nous nous sommes demandé ce qui allait compter pour nos clients cet été. Il y avait bien sûr la liberté, une de nos 5 valeurs. La liberté de bouger, se déplacer. Mais aussi la liberté du quotidien qui est la somme de petits choix qu’on peut faire pour avoir moins de charge mentale. Nous avons offert cette liberté à nos clients en prenant en charge l’ensemble de leurs contraintes pour qu’ils n’aient plus qu’à profiter et choisir parmi un maximum de possibilités. Nous l’avons fait pour qu’ils puissent avoir une bulle, une oasis de vacances, passer du temps en couple, en famille ou pour eux. Dans la journée, ils pouvaient osciller entre de multiples activités et avoir en même temps, une prise en charge sanitaire. La liberté du quotidien qui allait avec la puissance du vivant et le fait de vivre. La structure du Club Med fait également appel à une autre de nos 5 valeurs : la responsabilité. Nos GO et GE ont été très impliqués. Nous leur avons donné le sens mais ils ont été exemplaires. Ils ont donné de la convivialité mais en l’associant à la responsabilité de s’assurer que les protocoles sanitaires étaient respectés. Cela veut dire, par exemple, qu’il a fallu dire, avec le sourire, à un client de remettre son masque. Et de parvenir à faire respecter, non pas la « distanciation sociale » (surtout pas !), mais la « distanciation physique » laquelle est au service du lien social que le client cherche à trouver.
T.H. : Avez-vous séduit de nouveaux clients cet été ?
A.B. : Oui, nous avons eu 38% de nouveaux clients français cet été. Ces nouveaux clients venaient chercher la réassurance du Club Med à la fois sur les protocoles sanitaires, mais aussi sur la capacité à s’acheter un voyage et être sûr que l’opérateur soit fiable jusqu’au bout et toujours présent. Nos clients choisissent une formule Club Med qui offre le « tout inclus », voyage compris. Cette complexité du voyage, on l’a gérée pour eux. Les vols annulés, repositionnés à un autre horaire... Pour chaque aléa, il y a une gestion qui doit être la meilleure possible. Ces nouveaux clients ont une attente forte en la matière : c’est un axe qui offrira de nouvelles opportunités.
T.H. : Votre offre Montagne est-elle plus que jamais un axe stratégique ?
A.B. : « La montagne, c’est le nouvel exotisme », comme l’avait indiqué il y a 2 ans déjà, notre Président, Henri Giscard d’Estaing. C’est un axe de développement bi-saisonnier, hiver et été. Notre enjeu à long-terme, c’est de faire découvrir la montagne l’été. Le contexte sanitaire a donné un coup de projecteur sur le sujet. Globalement, cet été, nous avons rempli 95 % de la capacité qui était ouverte à la vente. Nous voyons la montagne comme un produit de complément : sans doute nos clients passeront à l’avenir une semaine à la montagne sur leurs trois semaines habituelles des vacances d’été. Il faut dire que c’est merveilleux pour les couples mais aussi pour les enfants. L’expérience montagne, l’été, est très enrichissante et très « développante ». Car on peut y faire des randonnées à la fois très ludiques mais aussi très pédagogiques.
T.H. : Quelles leçons tirer des enseignements pris ces derniers mois ? Quelles stratégies mettre en place ?
A.B. : Dans les tendances qui se dessinent pour la suite, nous pensons que la recherche d’expériences va être encore renforcée. Quand on part en vacances, il y a cette envie de vivre des choses inédites (petites ou grandes), des moments en couple ou en famille, qui font des souvenirs et qui vont recharger pour les périodes suivantes. La seconde tendance est la recherche de flexibilité. C’est un vrai changement de fond. Le comportement de booking en dernière minute va se poursuivre au moins jusqu’à la moitié de l’année prochaine. Et cela change complètement nos façons d’opérer. Heureusement, notre organisation nous permet d’être très réactifs avec par exemple notre équipe internalisée de trading d’achats on line. Le 1er aout, la Russie annonçait à 20 h que les frontières avec la Turquie seraient ouvertes. Le lendemain matin, à 10h, nous avions mis en place des campagnes marketing adaptées et ciblées. L’expérience de la Chine où, structurellement, une grande partie des réservations se fait dans les 15 derniers jours a été également très précieuse pour nous. Cette flexibilité, désormais, nous devons l’avoir tout le temps. Et elle impacte également notre approche commerciale car nos clients veulent avoir la possibilité d’annuler, reporter, changer. Enfin, la demande de sécurité sanitaire quotidienne va rester. Être un partenaire sachant gérer les risques et les imprévus, c’est important. Nous travaillons également à des améliorations dans la gestion des flux et de l’attente. Notre objectif est de nous améliorer à chaque étape pour pouvoir être encore meilleur dans la gestion d’un parcours client qui sera fluide, sans couture et sans attente.
T.H. : Quelles sont les nouvelles tendances ou expériences vécues dans vos resorts en Chine qui pourraient vous inspirer en Europe ?
A.B. : Notre expérience en Chine nous a d’abord beaucoup servi pour la mise en place de nos protocoles sanitaires. Ils ont été les premiers à entrer dans la crise, ils ont été les premiers à en sortir. Et l’on a pu constater que, dès lors que la pandémie semblait maitrisée, que les gestes barrières étaient compris et appliqués, l’envie de vacances est toujours là, notamment pour les familles millenials qui ont besoin non seulement de dépaysement mais aussi de reconnexion avec eux-mêmes et leurs proches. Nous avons beaucoup appris là-bas, ce qui nous a permis d’aller plus vite quand on a travaillé pour mettre en place les protocoles sanitaires pour les vacances de cet été en Europe et dans le reste du monde.
Enfin, quand on regarde les modes de commercialisation qui ont émergé en Chine et qui ont fait un boom durant le confinement, on note la forte poussée du e-commerce en live streaming sur WeChat, Fliggy, Douyin. Cela représente, aujourd’hui, un quart de la mobilisation de nos équipes marketing. En Chine, des patrons de grands réseaux de voyage, des influenceurs font du live streaming depuis des destinations de vacances avec la possibilité d’acheter en un clic. Cela va probablement être, au même titre que le mobile auparavant, un tournant dans l’écosysteme du tourisme dans la façon de rêver, planifier, de choisir ses vacances et de les vivre. C’est une évolution que nous regardons avec beaucoup d’intérêt.
T.H. : Quelles sont les réponses ou mesures qui pourraient aider à la reprise des voyages ?
A.B. : Clairement, la capacité à avoir des tests en avant séjour ou à l’arrivée. Nous attendons avec impatience le déploiement des tests antigéniques permettant d’avoir des résultats rapides. Mais aussi les évolutions des protocoles de tests. Car les tests antigéniques doivent être faits par des professionnels de santé et cela prend du temps. Imaginez pour un avion de 300 personnes... Nous espérons aussi la mise en place de tests salivaires comme ça se fait dans certains pays. Il faut des tests plus faciles et industrialisables. Ce sont des progrès qui vont débloquer l’envie de voyager en aérien et à l’étranger. L’annonce du vaccin et son déploiement sera rassurante. Même si cela n’a pas été la même onde de choc, je pense que l’on peut établir un parallèle avec les attentats du 11 septembre. Il faut se souvenir que les mois et les années qui ont suivi, les protocoles de sécurité n’étaient plus les mêmes. Ces contrôles infinis généraient de longues attentes et on ne voyait pas comment ça allait se fluidifier. Aujourd’hui c’est naturel. Les flux se gèrent bien. Ces tests, une fois fluidifiés et industrialisés, donneront un élan aux voyages.
T.H. : Quelle est votre feuille de route ? Et votre priorité ?
A.B. : Réussir le rebond. Avec les équipes commerciales et un marketing qui sera plus que jamais à l’écoute du client. Et très réactif par rapport aux évolutions et tendances que l’on vient d’évoquer. C’est un point majeur. Car s’il y a beaucoup de choses que l’on ne peut pas contrôler (comme les ouvertures de frontières et l’évolution de la situation sanitaire), avoir un marketing et des talents commerciaux, prêts au bon moment, ça, en revanche, nous pouvons le faire ! Quand nos clients seront prêts à réserver, cela va être l’essentiel du succès et de la capacité à rebondir jusqu’à la fin du premier semestre 2021. Mobiliser, aider nos talents commerciaux, marketing et revenue management pour être au plus proche de l’attente des clients, ce sera ma priorité.
T.H. : En juillet, Christine Lagarde avait loué la meilleure gestion du Covid-19 par les femmes dirigeantes. Quels sont vos atouts pour réussir ?
A.B. : Dans mes convictions, dans mes ancrages, il y a la diversité et ce qu’elle apporte dans tout fonctionnement d’équipes et d’équipes de direction. Je suis extrêmement fière de la diversité qui existe au Club Med. Une diversité homme/ femme dans nos équipes dirigeantes mais aussi dans la promotion de nos chefs de villages aux plus grandes fonctions de l’entreprise. Nous avons dans le comité de direction générale, 5 membres sur 11, qui sont des « bébés Club Med », cela nous donne un ancrage et une diversité de points de vue extrêmement puissants. Cela nous donne une force anti-crise inouïe. Quant à moi, j’ai dans mon style de management quelques éléments qui sont, je l’espère, des atouts pour réussir dans ce contexte de crise totalement inédit. Comme « religion », j’ai foi dans le pouvoir de la confiance. Je suis une manager qui accorde sa confiance par défaut. Et je vois à quel point cela peut amener les équipes à se surpasser. Le deuxième élément qui fait partie de mes modes de management, c’est de cultiver le collectif. Chaque personne doit déjà délivrer sur son périmètre. C’est la base pour permettre un collectif. Ensuite, il faut avoir le mix des personnalités, des talents, des points de vue qui apportent le plus de force et qui permet de prendre les meilleures décisions. Dans le contexte que nous connaissons, et avec toutes ces incertitudes, à mes yeux, un mode de management qui favorise le collectif ne pourra être que bénéfique. Mon passé de sportive m’a aussi appris la concentration et la nécessaire humilité. De mes 10 à mes 20 ans, j’ai pratiqué le ski nautique à haut niveau en équipe de France. On imagine souvent que ce n’est pas un vrai sport. Mais le ski nautique, ce n’est pas seulement glisser sur les eaux bleues de Gregolimano ou Columbus. L’entraînement, c’est de mars à novembre, sur la Seine. Cela amène à être concentrée face aux défis, à aller chercher la motivation et l’énergie et à accepter de pas réussir, à apprendre de ses échecs. Tout cela va m’aider à relever ce très beau défi de prendre la Direction générale Europe marché du Club Med. Enfin, j’ai la grande chance d’avoir une équipe de choc. Avec de grands talents, extrêmement experts de leurs domaines, au contact quotidien avec nos clients et avec nos équipes en village. Comme nos GO en village, ils sont l’âme du Club Med et aussi sa force. Ils l’ont particulièrement prouvé pendant cette crise.