Lors d’une journée de présentation aux investisseurs de la nouvelle stratégie du groupe, l’accent a été porté sur le rôle de Transavia et de Hop! dans l’activité moyen-courrier. Revue de détails.
Les enjeux financiers par secteur
Sur une activité passagers de 20,1 milliards d’euros, le secteur long-courrier dégage 800 millions d’euros de profit (12,8 milliards d'euros de CA), l’alimentation du hub en court et moyen-courrier (4,7 milliards d'euros de CA) perd 400 millions, le point à point (1,7 milliard d’euros de CA) perd 200 millions et Transavia (900 millions d’euros de CA) perd 23 millions.
Le long-courrier est donc la vache à lait du groupe grâce à des avions bien remplis, comme le montrent les derniers chiffres d’août (89% d’occupation en hausse de 3,1%) et des tarifs élevés. Les pertes liées au hub de Roissy-CDG ont été comparées à celles d’Amsterdam et des possibilités d’économies évaluées.
Transavia
La low cost du groupe devra figurer parmi les cinq premières européennes en 2017-2018, disposera de 115 avions en 2019 et devra dégager une marge de 5% (environ 100 millions d’euros). Notons que les flottes de Vueling, EasyJet et de Ryanair comptent respectivement 90, 200 et 300 avions.
"Si le SNPL maintient sa position sur le statut unique des pilotes d’Air France et de Transavia, la croissance de Transavia France sera limitée au profit des bases à créer en Europe. En même temps, le groupe risque de perdre des créneaux à Orly qui seront attribués à nos concurrents", a indiqué le Pdg du groupe qui ne s’est guère étendue sur la grève prévue par les pilotes d’Air France la semaine prochaine.
La première phase de développement de Transavia sera financée par le produit de 339 millions d’euros réalisé le 9 septembre sur la cession partielle de la participation dans Amadeus. Priorité est donnée à la croissance interne mais les opportunités qui se présenteront, seront saisies.
Le hub de Roissy-CDG et le réseau long-courrier
Le développement de l’activité hub passage s’appuyant sur une montée en gamme des produits, une orientation client accrue, et le renforcement du portefeuille de marques.
Bénéficiant du réseau long-courrier le plus étendu au départ d’Europe, le groupe vise à renforcer ses partenariats à l’Est avec les chinoises China Eastern et China Southern, ainsi qu’Etihad. De Juniac considère que les collaborations en place en Amérique du Nord avec Delta et du Sud avec Gol sont très satisfaisantes.
Le groupe maintiendra une stricte discipline en termes de gestion des capacités, avec une croissance des capacités "passage" attendue de l’ordre de 1% à 1,5% sur la période 2015-2017.
Hop!
La mise en place d’une "business unit" unique regroupant Hop! (A5) et le point à point d’Air France (AF) sous un même management gèrera 38 Airbus A320 et 61 avions régionaux. Une grille tarifaire commune sera mise en place alors qu’elle n’est pas actuellement compatible entre AF et A5.
L’objectif est de diviser par deux les pertes entre 2012 et 2014 et d’arriver à l’équilibre en 2016-2017.
Les objectifs financiers
Air France-KLM veut dans Perform 2020 maintenir "la dynamique de réduction des coûts unitaires à un rythme de 1% à 1,5% par an" avec une poursuite de la restructuration des activités non compétitives et l'augmentation de la productivité. Les baisses de coûts dans Transform 2015 étaient de 1% à 2% par an, soit 1 milliard d’euros en trois ans obtenus dans un contexte économique morose
Thierry Vigoureux